Powa Technologies: el unicornio de 2.700 millones que acabó con 277.800 libras en el banco

23 de agosto de 2026 · Nadia Bermejo

Imagen editorial del caso Powa Technologies

Qué era Powa Technologies

A finales de enero de 2016, los empleados de Powa recibieron un correo de su consejero delegado. No hablaba de las nóminas, que llevaban semanas sin llegar completas. No hablaba de la fiesta de Navidad, cancelada en mitad de diciembre. Era una foto de Dan Wagner caracterizado de David Bowie, con el rayo rojo y azul pintado en la cara, y una línea sobre el legado del músico, muerto ese mismo mes.

Tres semanas después, Deloitte entraba por la puerta.

Powa Technologies era, sobre el papel, la gran esperanza tecnológica británica. Fundada en Londres en 2007, ocupaba las plantas 34 y 35 de la Heron Tower, uno de los rascacielos más caros de la City. Vendía tres cosas: PowaWeb, una plataforma de comercio electrónico para marcas; PowaPOS, un sistema de terminal de punto de venta con lector de tarjetas; y sobre todo PowaTag, la joya de la corona, una aplicación que permitía comprar un producto fotografiando un anuncio en una revista, escaneando un código en un escaparate o captando una marca de agua sonora escondida en un anuncio de radio o televisión.

En noviembre de 2014, tras una inyección de 80 millones de dólares de la gestora estadounidense Wellington Management, Powa se colgó una valoración de 2.700 millones de dólares. Eso la convertía en la segunda empresa de pagos más valiosa del mundo entre las no cotizadas, por detrás únicamente de Stripe. Sebastian Siemiatkowski, fundador de Klarna, resumió lo que pensaba media industria europea cuando vio la cifra: «pensé, esto es una locura».

En ese momento, la facturación anual de Powa rondaba el millón de libras.

Historia

Para entender Powa hay que entender a Dan Wagner, porque Powa fue, de principio a fin, una extensión de su forma de hacer negocios.

Wagner nació en Edgware, en las afueras de Londres, en 1963. Dejó el colegio a los dieciséis años para vender equipos de sonido en una tienda de hi-fi y de ahí saltó a una agencia de publicidad. En 1984, con veintiún años, montó MAID, una base de datos de información de mercado para profesionales, una de las primeras plataformas de información online del mundo. Salió a bolsa en Londres en 1994 y al Nasdaq al año siguiente.

Aquella etapa dejó dos cosas: una fortuna y una leyenda. La fortuna llegó cuando la compañía, rebautizada Dialog tras comprar el negocio de información de Knight-Ridder, se vendió a Thomson en el año 2000, justo antes de que estallara la burbuja. La leyenda fue el chaleco. Para la sesión de fotos de la salida a bolsa, Wagner se presentó con un chaleco del Pato Donald. En la City se comentó durante años que aquella foto le había costado varias decenas de peniques al precio de la acción. Cuando la acción se desplomó un 95 % en 1997, la prensa británica lo bautizó como el chico del cartel del desastre puntocom.

En 2001 volvió con Venda, una plataforma de comercio electrónico construida sobre los restos de Boo.com, la startup de moda que había quemado más de 70 millones de libras y cuyos activos Wagner compró por 250.000. Venda se vendió a NetSuite en 2014. Wagner tenía un patrón: comprar barato lo que otros habían tirado, envolverlo bien y venderlo caro.

Powa nació en 2007 como un negocio de comercio electrónico bastante convencional. La historia cambia de escala en agosto de 2013, cuando Wellington Management pone 76 millones de dólares sobre la mesa. Fue, en su momento, la mayor ronda de fase inicial de una empresa tecnológica europea. Y fue rara desde el primer día: Wellington es una gestora de Boston con cerca de 900.000 millones de dólares bajo administración que invierte en bolsa y en bonos, no en startups. Un socio de un fondo europeo de capital riesgo lo describió con una palabra: rarísimo.

El dinero cambió la empresa de golpe. A finales de 2013 Powa tenía 74 empleados. A finales de 2014 pasaba de 430. Abrió oficinas en Italia, España, Francia, Hong Kong, México, Taiwán, Shanghái, Tailandia y Nueva York. Se mudó a la Heron Tower. Se gastó 25.000 libras en muebles para la terraza.

Y se celebró. La primera fiesta de Navidad fue en el Ritz. La de 2014, en One Mayfair, con bailarinas en topless pintadas con neón metidas en piscinas hinchables y Veuve Clicquot circulando toda la noche. Wagner mandó después un correo disculpándose y diciendo que él no había tenido nada que ver con la elección del espectáculo. Tony Craddock, una figura conocida del sector de pagos británico, lo dijo sin rodeos: «La Heron Tower no es sitio para una aventura emprendedora. No sirves champán toda la noche en una startup. Simplemente no lo haces».

En junio de 2014 llegó la operación que fabricó el unicornio. Powa compró MPayMe, una empresa de Hong Kong, y su tecnología de pagos ZNAP, por 75 millones de dólares pagados íntegramente en acciones. De aquella valoración cruzada salió la cifra de 2.600 millones de dólares de valor de empresa que Powa empezó a repetir en cada nota de prensa. Dos años después, el propio Wagner reconocería que lo que compraron «no era necesariamente gran tecnología, porque lo que hacían era parecido a lo que ya teníamos». Un antiguo responsable de cuentas fue menos diplomático: compraron un cacharro, y buena parte del código no se pudo aprovechar.

En 2015 entraron unos 50 millones de dólares más y se anunció una salida a bolsa en Londres por 1.600 millones de libras, aplazada a 2016. Y en diciembre de ese año llegó el último gran titular: un acuerdo a diez años con China UnionPay, la red de pagos estatal china. Wagner declaró que era un movimiento extraordinario que una compañía pública multibillonaria trabajase con una pequeña tecnológica británica, aseguró que habían superado a Apple Pay y proyectó 5.000 millones de dólares de ingresos en dos años.

El acuerdo no era con China UnionPay. Era una empresa conjunta con CN International Payment Services, un operador local pequeño que tenía permiso para operar en el país. Los abogados de UnionPay enviaron un requerimiento formal para que Powa dejara de decir lo que estaba diciendo.

A esas alturas la empresa ya no pagaba. La nómina de diciembre falló. La de enero, también. Había un vencimiento de préstamo de 60 millones de libras a final de diciembre y Wellington no aceptó renegociar. El 19 de febrero de 2016, Powa entró en administración concursal con Deloitte al frente. Ese mismo día se cesó a Wagner, al vicepresidente Anthony Sharp y a los consejeros Ivor Dunbar y David Stirling.

El día 23 se despidió a 74 personas en Londres. El método fue el correo electrónico: quien no conseguía entrar en su cuenta, sabía que estaba fuera. A los que no estaban en la oficina se les comunicó por buzón de voz. Deloitte recibió 45 muestras de interés y dos ofertas formales. PowaWeb, la única división que ganaba dinero, se vendió a Greenlight Digital por 200.000 libras. PowaTag pasó a un consorcio liderado por Ben White, antiguo consejero de la empresa.

Hubo cola judicial. Los administradores investigaron la conducta de los consejeros y pagos a sociedades en el extranjero vinculados a Wagner y a su entorno. Wagner, por su parte, anunció acciones legales contra un antiguo consejero por el acuerdo chino. Y un grupo de inversores italianos, corporativos y particulares, litigó en la Chancery Division del Tribunal Superior de Londres contra Alessandro Gadotti, presidente del grupo MPayMe y consejero delegado de la división PowaTag desde el 28 de enero de 2016, con solicitudes de bloqueo sobre los títulos en disputa. El caso se cerró en mediación con una compensación cuyo importe no se hizo público.

Por qué murió

Vendió cartas de intenciones como si fueran contratos. Powa contaba a la prensa y a sus inversores que tenía 1.200 acuerdos con marcas y comercios, con nombres como Adidas, L’Oréal o Unilever en la lista. Los documentos internos revelados tras el concurso mostraron que la inmensa mayoría eran cartas de intenciones no vinculantes, en folios A5, firmadas a veces junto con un acuerdo de confidencialidad. Contratos formales había alrededor de un centenar. Adidas confirmó a la prensa que hubo contactos pero que finalmente no trabajaron con ellos. En 2014 los comerciales cobraban bonus por conseguir cartas de intenciones; la práctica no se cambió a contratos firmados hasta 2015.
El producto estrella resolvía un problema que nadie tenía. PowaTag pedía al consumidor que sacara el móvil, abriera una aplicación específica y escaneara un anuncio para comprar algo que podía comprar en tres clics desde la web. Un piloto en Francia generó unos 200 escaneos, y buena parte los hicieron empleados de Powa. Una prueba con Tesco apenas movió compras reales. Mientras tanto, Apple Pay, Samsung Pay y Google entraban en el pago móvil con hardware, sistema operativo y bancos de su lado.
El hardware nunca estuvo terminado. PowaPOS acumuló retrasos constantes. Se enviaron dispositivos con la batería muerta y una remesa llegó sin soportar chip y PIN, es decir, sin poder hacer lo básico de un datáfono en Europa. Se calcula que se gastaron unos 60 millones de dólares en desarrollarlo. El equipo entero fue despedido en Nochevieja de 2013, y a algunos se les comunicó por buzón de voz.
Estructura de costes de multinacional con ingresos de startup. Diez oficinas internacionales, dos plantas de un rascacielos de la City por más de dos millones de libras al año, y unos costes de personal cercanos a los 25 millones anuales sostenidos por una facturación que nunca llegó a cinco millones. Cada integración con un comercio grande costaba más de 200.000 libras que pagaba Powa.
La valoración era una herramienta de marketing, no una medida del negocio. Los 2.600 millones de dólares salieron de una compra pagada en acciones propias, no de una transacción en efectivo entre terceros. Cuando FT Alphaville rehízo los números después del concurso, la cifra que le salió fue de unos 75 millones de libras. Un antiguo directivo en Estados Unidos lo describió así: no tenían interés en construir un negocio, tenían interés en construir la percepción de que tenían un negocio.
El dinero de Wellington no era capital, era deuda con collar. Parte de la Serie A entró como deuda a largo plazo con intereses, y la estructura incluía un dividendo acumulativo del 5 % anual. Wellington quedó como acreedor garantizado sobre los activos. Cuando llegó el vencimiento y no hubo caja, el inversor no tenía que negociar como socio: podía ejecutar. Y ejecutó.
Un consejo que no le llevaba la contraria a nadie. El padre de Wagner ocupaba una consejería no ejecutiva y supervisaba la operación asiática. Buena parte de los directivos venían de empresas anteriores del fundador. Varios antiguos empleados describieron un círculo de personas que no cuestionaban las decisiones. Wagner apenas bajaba a la planta 34, donde estaba ingeniería.
Señales de alarma internas que se ignoraron o se castigaron. En una demostración fallida de PowaTag a principios de 2014, según reveló Business Insider, Wagner ordenó desactivar el cortafuegos, lo que habría dejado expuesta la base de datos de tarjetas de crédito. El responsable de sistemas, Lyderic Landry, se negó. Salió de la empresa poco después.
La salida a bolsa era el plan de negocio. Cada anuncio (China, la compra de MPayMe, los 1.200 acuerdos, la valoración) apuntaba a un mismo objetivo: llegar a la colocación o a la venta antes de que alguien mirase los ingresos de cerca. Cuando la colocación se aplazó a 2016 y la caja se acabó antes, no quedaba nada debajo.

Los números

Lo que sí es público, en su mayoría procedente de las cuentas depositadas y de los informes de los administradores:

Ingresos 2013: 667.000 libras. Pérdidas 2013: en torno a 15,9 millones de libras.
Ingresos 2014: alrededor de un millón de libras. Pérdidas 2014: 38,5 millones de libras.
Ingresos 2015: 4,9 millones de libras. Pérdidas 2015: 31,8 millones de libras. Fue el mejor año de facturación de su historia.
Rondas: 76 millones de dólares en agosto de 2013 (Wellington Management); 80 millones en noviembre de 2014; alrededor de 50 millones más en 2015. El total citado por la prensa especializada supera los 200 millones de dólares entre capital y deuda en menos de tres años.
Compra de MPayMe (junio de 2014): 75 millones de dólares, íntegramente en acciones.
Valoración declarada: 2.600 millones de dólares en 2014, 2.700 millones tras la ronda de noviembre. Estimación posterior de FT Alphaville: unos 75 millones de libras.
Salida a bolsa anunciada y nunca ejecutada: 1.600 millones de libras.
Situación al entrar en administración: 277.800 libras en cuenta y 1.600 libras de caja chica. Los administradores cifraron en 143 millones de libras la inversión de Wellington como acreedor garantizado y en 74 millones de libras los acreedores no garantizados, con expectativa nula de recuperación para estos últimos.
Costes: unos 2,3 millones de libras de alquiler devengados en 2015; costes de personal en el entorno de los 24-25 millones anuales; 12.000 libras solo de alquiler del local para la fiesta de Navidad de 2014; 25.000 libras en mobiliario de terraza.
Plantilla: 74 empleados a cierre de 2013; más de 430 a cierre de 2014; en torno a 310 en el momento del concurso. 74 despidos en Londres el 23 de febrero de 2016.
Venta de activos: PowaWeb a Greenlight Digital por 200.000 libras. PowaTag al consorcio de Ben White, operación que incluyó la liberación de 42,8 millones de libras de deuda.

Hay discrepancias entre fuentes que conviene no maquillar: un asiento en el Registro Mercantil británico del 19 de febrero de 2016 recogía algo más de 175.000 libras en cuenta y 11,5 millones de deuda, frente a los 277.800 y los 74 millones que manejaron los administradores. Las cifras corresponden a sociedades distintas dentro de un grupo con varias filiales, y no son directamente comparables.

Lo que nunca se hizo público: el coste de adquisición de cliente (CAC), el valor de vida del cliente (LTV), el retorno de la inversión publicitaria, el EBITDA desglosado por línea de negocio, el gasto en marketing, el desglose de ingresos por producto (PowaWeb, PowaTag y PowaPOS por separado) y por país, los términos completos del acuerdo de financiación con Wellington, y el importe de la compensación acordada en la mediación con los inversores italianos.

La lección

Hay una diferencia práctica entre interés y tracción, y Powa la borró durante tres años. Una carta de intenciones significa que alguien en una marca grande ha escuchado la presentación y no ha dicho que no. Un contrato significa que hay un presupuesto asignado y una fecha. Powa contó 1.200 de las primeras y tenía unas 100 de los segundos, y consiguió que inversores, prensa y su propia plantilla trataran la primera cifra como si fuera la segunda.

La segunda parte es cómo entró el dinero. Una valoración fabricada a partir de una compra pagada en acciones propias no la valida ningún mercado, y una ronda con dividendo acumulativo y garantía sobre los activos no funciona como capital: funciona como un préstamo con fecha. Mientras el negocio crece, la diferencia no se nota. El día que falta caja para un vencimiento, decide el acreedor, no el fundador. Wagner fue cesado del consejo de su propia empresa cuarenta y ocho horas después de la entrada de los administradores.

Y la tercera es el orden en que se gastó. Powa montó la estructura de una multinacional (diez oficinas, dos plantas de rascacielos, 430 empleados) antes de tener un producto que alguien usara sin que se lo pagaran. Un fundador rival que trabajaba en el mismo problema llegó a la conclusión de que el mercado no existía tras gastarse unos cientos de miles de libras y cerró. Powa llegó a la misma conclusión con más de 200 millones de dólares quemados y 310 personas en la calle.

Un antiguo directivo lo resumió al hablar con la prensa después del concurso: aquí hay víctimas, y no son solo los inversores, sino esos pobres empleados a los que se les prometió de todo y no se les cumplió nada.

Dan Wagner fundó Rezolve en 2017, una plataforma de comercio móvil basada en escanear anuncios impresos y de televisión para comprar. En diciembre de 2021 anunció un acuerdo de salida a bolsa a través de una SPAC valorado en 2.000 millones de dólares.

*Este texto es una reconstrucción periodística a partir de fuentes públicas. No es asesoramiento financiero ni de inversión.*

Fuentes

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