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Buscando la Libertad
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Homejoy, la empresa que limpiaba tu casa por 19 dólares y perdía dinero en cada visita

· Nadia Bermejo
Imagen editorial del caso Homejoy

Qué era Homejoy

En el verano de 2012, una mujer con un máster en Economía y un currículum de Silicon Valley se pasó la mañana fregando el baño de un desconocido en San Francisco. Era Adora Cheung, cofundadora y consejera delegada de Homejoy, y no estaba haciendo periodismo de inmersión: fue, literalmente, la primera limpiadora de su propia empresa. Siguió cogiendo al menos un servicio al mes hasta finales de 2013, cuando ya tenía 38 millones de dólares de inversores en la cuenta y su empresa era una de las favoritas del ecosistema.

Homejoy era una web y una app donde pedías que alguien fuera a limpiar tu casa igual que pides un taxi: elegías día y hora, pagabas con la tarjeta guardada y aparecía un limpiador. En Estados Unidos y Canadá la tarifa rondaba los 25-35 dólares la hora; en Reino Unido, las 13 libras. La promesa era doble: para el cliente, quitarse de encima las llamadas a agencias caras y los anuncios sin garantías; para el limpiador, un flujo constante de casas sin tener que buscarse la vida.

La parte que importa para entender el final está en la letra pequeña del modelo: Homejoy no era una empresa de limpieza. Los limpiadores no eran empleados suyos, sino autónomos. La compañía ponía la plataforma, los pagos, el soporte y el marketing, y se quedaba una comisión de cada servicio.

Historia

La historia empieza con una empresa que no era esta. Adora Cheung dejó su trabajo en Slide en 2009 y se puso a darle vueltas a ideas con su hermano Aaron. Una de ellas, Pathjoy, conectaba a la gente con coaches y terapeutas, y con ella entraron en Y Combinator en 2010. Pathjoy no arrancó.

El giro llegó por una escena doméstica: Aaron buscaba a alguien que le limpiara la casa y solo encontraba agencias caras o anuncios de Craigslist sin ninguna garantía de que fuera a aparecer nadie. Ahí estaba el hueco. Pathjoy se convirtió en Homejoy y la web se lanzó en julio de 2012.

Los primeros meses fueron artesanales hasta lo incómodo. Adora limpiaba casas. Y la experiencia se quedó como norma de la casa: los nuevos fichajes tenían que hacer una limpieza de prueba antes de entrar. Nadie iba a diseñar el producto sin haber pasado una tarde con un cubo.

El golpe de suerte —o de oportunidad— fue el momento. En 2012 y 2013, el dinero de riesgo estaba enamorado de la idea de aplicar el manual de Uber a cualquier oficio del mundo físico. En diciembre de 2013, Homejoy anunció de golpe una ronda A y una ronda B que sumaban 38 millones de dólares, cerradas con pocos meses de diferencia: Redpoint Ventures lideró la B, Google Ventures había liderado la A, y en el reparto estaban First Round Capital y Max Levchin, cofundador de PayPal. Con los cerca de 2 millones anteriores, el total rondaba los 40 millones. Y Combinator lo celebró en su propio blog.

Con ese dinero llegó la orden implícita: crecer. Homejoy abrió unas treinta ciudades en seis meses. Llegó a operar en más de 31 ciudades de Estados Unidos, Canadá y Reino Unido; desembarcó en Londres en abril de 2014 y luego en Berlín, Múnich y París. En octubre de 2014 anunció que se salía de la limpieza para meterse en otros servicios del hogar, empezando por San Francisco y San José.

El motor de ese crecimiento tenía nombre: el cupón. Homejoy inundó Groupon y LivingSocial con ofertas de entrada agresivas —19 dólares por una limpieza de dos horas y media, cuando una empresa tradicional cobraba más de 85 por lo mismo—. Alrededor del 75% de las reservas venían de descuentos, no de recomendaciones ni de tráfico orgánico.

El problema apareció justo donde tenía que aparecer: al mes siguiente. La gente que había entrado por 19 dólares no volvía a reservar a 25 o 35. Y los que sí volvían se encontraban con un servicio desigual, porque Homejoy tenía las manos atadas: formar y supervisar a los limpiadores como si fueran empleados era exactamente lo que un juez podía interpretar como que lo eran. Encima, cuando un cliente encontraba a un limpiador que le gustaba, la tentación era obvia: quedarse con su teléfono y pagarle directamente.

A finales de 2014 empezó la retirada. En diciembre cerró Canadá y Francia para concentrar Europa en Alemania. A principios de 2015 se marcharon el director financiero y el director de operaciones. En abril, la alemana Helpling llegó a negociar la compra de Homejoy y se levantó de la mesa después de mirar los libros. En mayo, Bloomberg contó que la empresa estaba en venta: unos 70 empleados a tiempo completo en San Francisco, 40 millones levantados y 25 millones de dólares de facturación bruta en 2014. Su rival Handy, de Nueva York, entró a negociar.

Mientras tanto se acumulaban cuatro demandas de limpiadores que sostenían que no eran autónomos, sino empleados mal clasificados. En junio de 2015, la Comisión Laboral de California dictaminó que un conductor de Uber de San Francisco debía considerarse empleado. No sentaba jurisprudencia, pero fue suficiente: el sector entero pasó de ser la apuesta de moda a ser un riesgo legal con patas. La ronda C no llegó.

El 17 de julio de 2015 Homejoy anunció el cierre. Dejó de aceptar reservas ese mismo día, devolvió los saldos pendientes y echó la persiana el 31 de julio. Google contrató a unas veinte personas de producto e ingeniería para su propio proyecto de servicios del hogar.

Hubo un epílogo desagradable. En octubre de 2015, un antiguo cliente descubrió que, sin haberse registrado nunca, sus datos —nombre, dirección y tarjeta— aparecían en una web nueva llamada Fly Maids. Detrás estaba Aaron Cheung, que había reutilizado la base de datos de clientes de Homejoy sin decir a quién estaba escribiendo. Cerró Fly Maids poco después del revuelo.

Por qué murió

Cifras de Homejoy

Los números

Públicos o publicados por medios solventes:

No se hicieron públicos: el coste de adquisición de cliente (CAC) ni el valor de vida del cliente (LTV) con cifras oficiales; el EBITDA y las pérdidas anuales; el gasto exacto en marketing y cupones; el desglose de facturación por ciudad o por país; los términos de las negociaciones con Helpling y Handy; la valoración de la empresa en las rondas A y B; y el reparto exacto de la comisión —los análisis del sector hablan de en torno a un 25% del importe, y alguna crónica posterior lo eleva a cerca de la mitad, sin que la empresa lo confirmara nunca—.

La lección

Homejoy medía crecimiento cuando lo que estaba comprando era tráfico. Un cupón de 19 dólares por dos horas y media de limpieza convoca a cualquiera; lo que no dice es si esa persona tiene el problema que tú resuelves ni si pagará el precio real. La gráfica subía, las ciudades se abrían y el dinero entraba, y mientras tanto el número que decidía la partida —cuánta gente vuelve el mes siguiente— llevaba tiempo plano.

Detrás había una contradicción que ninguna cantidad de capital arreglaba. El producto que vendía Homejoy era una limpieza bien hecha por alguien de confianza, y ese producto lo entregaba una plantilla que, por diseño legal, no podía formar ni dirigir. La estructura que le permitía crecer barato era la misma que le impedía ser buena. Handy, con la misma idea y las mismas leyes, retenía casi el doble; el fallo no estaba en el mercado.

Y hay una última pieza, la que suele quedar fuera de las autopsias: los 40 millones no dieron tiempo, dieron velocidad. Obligaron a abrir treinta ciudades antes de saber si una sola funcionaba, y multiplicaron por treinta un agujero que en San Francisco todavía se podría haber tapado.

Adora Cheung volvió a Y Combinator, donde fue socia hasta febrero de 2021, y hoy dirige otra empresa, Instalab. Los limpiadores que pusieron las cuatro demandas siguieron con sus casos contra una empresa que ya no existía.

Fuentes

(Todas nofollow.)