La factura de aparentar: lo que te cuesta hacer las cosas como el cliente espera verlas
Hay una empresa inglesa que reparte verdura ecológica en cajas. Hace años midió la huella de sus envases y le salió que si cambiaba el cartón por cajas de plástico retornables, las emisiones de su envase bajaban en torno a un setenta por ciento.
No lo hizo. Y una de las razones que dio fue esta: sus clientes no lo habrían aceptado.
En sus propias notas está el detalle que lo remata. Prácticamente todas las quejas que recibían sobre envases iban contra las bandejas y las bolsas de plástico, que eran un ocho por ciento de la huella. Del cartón, que era el ochenta y cinco por ciento, no se quejaba nadie.
Es decir: la gente estaba protestando por lo que apenas contaba y aplaudiendo lo que pesaba diez veces más. Y la empresa, que lo sabía porque lo había medido, decidió seguir haciéndolo mal antes que discutírselo a su cliente.
Esto no va del cartón
Va de una factura que se paga cuando montas algo y que nadie te avisa de que existe: la de aparentar.
El cliente tiene creencias sobre tu producto que no vienen de haberlo pensado —vienen de lo que ha visto hacer a otros— y esas creencias te van a empujar hacia decisiones peores y más caras. No hacia una: hacia muchas, todos los meses.
La lista es larga y seguro que reconoces alguna:
- El envoltorio bonito que encarece cada envío y que se tira en el portal.
- La oficina que no hace falta porque los clientes «tienen que ver que existes».
- La web con vídeo y animaciones que carga en cinco segundos porque una web seria tiene que impresionar.
- El catálogo lleno de referencias que no vende ninguna, porque parecer pequeño da miedo.
- El horario de atención imposible de sostener porque el de al lado lo anuncia.
Ninguna de esas decisiones es gratis y ninguna se toma mirando un número. Se toman mirando lo que el cliente espera ver.
Lo que separa el gasto útil del gasto de aparentar
No es que aparentar esté mal. La confianza se comunica y a veces se compra, y un negocio que parece serio vende más que uno que no. El problema es no saber cuál de las dos cosas estás pagando.
La pregunta que lo separa es esta: si el cliente no lo viera, ¿lo seguirías haciendo?
Si la respuesta es sí, es una decisión de producto y probablemente está bien gastada. Si es no, estás pagando por una señal, y una señal tiene precio de mercado: puede salirte mucho más barata de otra manera.
La empresa de las verduras estaba pagando la señal más cara del catálogo. Y lo sabía.
La salida que no probó
Y aquí está lo que a mí me parece lo más interesante del caso, porque es lo que sí puedes hacer tú: había una tercera opción y no la usó.
Podía haber contado a sus clientes lo que había medido. Enseñarles el número, explicarles que el cartón que piden pesa más que el plástico que odian, y proponerles el cambio como lo que era: una mejora, no un recorte.
Igual la mitad no le habría creído. Pero la otra mitad se habría convertido en la parte de su clientela que entiende por qué hace las cosas, que es exactamente la clientela que quieres cuando eres pequeño.
Cuando montas algo solo tienes una ventaja que las grandes no tienen: puedes explicarte. Puedes decir «esto lo hago así por este motivo» y que te lean. Renunciar a eso para no incomodar a nadie es renunciar a lo único que te diferencia.
Lo caro no fue el cartón. Fue no atreverse a contar por qué.