¿Cómo consiguió Loto cien clientes en cuatro meses vendiendo tarjetas a pymes?

La respuesta corta: Loto pasó de cero a más de cien clientes en unos cuatro meses porque atacó un trámite que las pymes colombianas ya detestaban —la nota de gastos—, prometió dejarlo funcionando en menos de 24 horas, cobró una tarifa fija por tarjeta sin cargos escondidos y dejó que los propios clientes trajeran a los siguientes: el 85 % de las altas nuevas llegó por recomendación de otro cliente.

La empresa es colombiana, con sede en Bogotá, y se fundó en mayo de 2025. En agosto de ese mismo año anunció una ronda pre-semilla —la primera ronda formal de una empresa, la que se levanta cuando todavía casi no hay ingresos que enseñar— de un millón de dólares, con el fondo chileno Fen Ventures al frente y Crestone VC, QAPU Ventures y Desygn Capital acompañando. Entre los clientes que salieron en el anuncio están la constructora Amarilo, Stilotex, Creditop y KTM Powershop.

¿Qué hace Loto exactamente?

Emite tarjetas Visa para empresas, físicas o virtuales, y las conecta con un software que cuadra el gasto solo. Hay dos productos pegados: uno para los gastos de la empresa (límites por persona, flujos de aprobación, lectura automática de los recibos) y otro para los beneficios de los empleados, con la tarjeta dividida en bolsillos separados para alimentación, transporte, ropa, regalos o bienestar.

Lo concreto es lo que desaparece. Hoy, en una pyme normal, alguien paga con la tarjeta del gerente, guarda el tique, lo pega en una hoja a fin de mes y otra persona lo teclea en el programa de contabilidad. Con Loto el gasto entra ya clasificado y conectado con el ERP o el software contable que la empresa tenga, y el tique se fotografía en el momento. La empresa dice que la implantación se hace en menos de un día y que el coste es fijo por tarjeta, sin cobros por inactividad ni por cambiar el PIN.

¿Por qué es tan difícil vender un producto financiero a una pyme?

Porque no se compra con una demo. Cambiar de tarjeta significa mover dónde está el dinero de la empresa y a quién se le confía, y el que firma no es un jefe de producto con curiosidad: es un contador o un dueño que lleva quince años con su banco de siempre y que, si algo falla, se queda sin poder pagar a un proveedor. El coste de probar no es el precio, es el riesgo percibido.

Las cuatro palancas que se ven en el caso de Loto van justo contra eso. La primera, elegir un dolor que el comprador ya sabe nombrar: nadie tiene que explicarle a una empresa qué es una nota de gastos. La segunda, bajar el coste de probar: 24 horas de instalación y un precio fijo por tarjeta hacen que la decisión sea reversible. La tercera, empezar por clientes con nombre —una constructora grande como Amarilo funciona como aval delante del siguiente—. Y la cuarta, que es la que explica el número: el 85 % de las altas llegaba por recomendación, lo que significa que el equipo no estaba tocando puertas frías, sino recogiendo presentaciones.

Los otros dos datos que enseñaron a los fondos son los que sostienen esa cadena: cero bajas de clientes desde el arranque y un NPS por encima de 90. El NPS es sencillamente una encuesta en la que se pregunta del 0 al 10 si recomendarías el servicio, y se restan los que puntúan bajo de los que puntúan alto; por encima de 90 es una nota altísima, aunque con cien clientes y pocos meses de vida todavía es fácil de conseguir.

Los datos, en una tabla

¿Quién está detrás?

Daniel Camacho, que viene del lado financiero y ejerce de consejero delegado, y Pedro Ignacio Morales, del lado de operaciones. Los dos coincidieron antes en Alfred, y ahí es donde vieron el problema de cerca: la conciliación de gastos, es decir, el trabajo de casar cada movimiento de la tarjeta con su factura correspondiente. El detalle importa porque los dos ya habían tratado con el mismo tipo de comprador antes de montar nada.

¿Qué existía antes que hiciera algo parecido?

Dos cosas distintas, cada una por su lado. En beneficios para empleados llevan décadas los vales y las tarjetas de toda la vida, Sodexo —hoy Pluxee— y Edenred, que entregan el saldo pero no tienen nada que decir sobre el gasto corriente de la empresa. Y en tarjetas corporativas con software encima están la mexicana Clara o Jeeves, mucho mejor financiadas y apuntando a compañías más grandes.

Loto se separa por juntar las dos cosas en el mismo sitio y por el tamaño del cliente: una empresa mediana colombiana que quiere tarjetas para gastos y tarjetas de beneficios sin contratar dos proveedores ni montar un proyecto de integración. Y compite, sobre todo, contra el método de siempre: la tarjeta personal del jefe, una hoja de cálculo y un sobre con facturas.

¿A quién no le encaja?

• Al autónomo o a la empresa de dos personas: no hay ritual que quitar ni equipo al que darle tarjetas.
• A la empresa grande con su ERP montado y su equipo de compras, que ya tiene tarjetas y condiciones negociadas con el banco.
• A quien esté fuera de Colombia, que de momento es casi todo el mundo.

¿En qué punto está hoy?

Los dos objetivos públicos eran llegar a 500 empresas al cierre de 2025 y abrir un segundo país en 2026. De ninguno de los dos hay confirmación pública. En su web, lotolatam.com, la empresa habla ahora de más de 200 equipos financieros usando la plataforma, unos 8.500 empleados con tarjeta y más de 100.000 transacciones procesadas: son cifras suyas, no auditadas por nadie.

Lo que conviene mirar es si ese cero de bajas aguanta cuando los clientes dejen de llegar recomendados por un conocido, y cuál acaba siendo el segundo país. Los detalles de la ronda se anunciaron en LatamList y se recogieron después en Diario Financiero y en Latam Fintech Hub.